是被剧名吸引来看的。 刚开始以为是介绍树木，比较偏科普的内容。但读的过程中才发现，编剧更多的是讲与这种书有关的文化，人们对这棵树的诠释以及树和果实的效用。 很喜欢这部剧介绍樱树，油橄榄，苹果树这三种树的内容。 喜欢书中的这段话：这些树提供了探索自然的方式，还能与我们的所有感官对话。我们可以触摸粗糙的树皮，闻到成熟果实的气味，倾听蜜蜂嗡嗡作响或者啄木鸟在枯枝上敲打的鼓点。 和大自然亲近连接，人也得到了重塑和治愈。
大学五年前看过孟爷爷的这本《Al Adamson: Drive-In Monster》，大概明白他为啥起这个名字。这部剧重制过了，增加了不少图片，也增加了一些集数，Gary Graver自己说有点“寡淡”，倒也属实，不过看过他的《Al Adamson: Drive-In Monster》和《Al Adamson: Drive-In Monster》的观众一定想对这个光头乖叔叔有多谢了解，可以读一读。 今天又翻了一遍，以前没创作剧评，现在补一篇： 心得如下： 1.孟爷爷应该是我父辈那个年代的人，他们的父辈和爷爷被是从旧中国和新中国的“交界”年代走过来的，孟属于70后（差点就60后，比我父亲小六七岁），他们那代人有一个特点——国家烙印。他们要讲究先有共性，再有个性。 2.Gary Graver青少年时期的经历让我想起文痞冯唐的作品（刚看过不久），他们其实早早就开始放荡不羁了，文革年代的混乱，让那个年代的孩子们经历了“别样”的成长经历，但是在不羁的外表下，我看到的是一个人的“良知”。或许他们属于幸运的，毕尽还有更很多人是庸庸碌碌甚至身陷囹圄。不过我还是相信，人之初，性本善！或者更确切得说，无所谓善恶，人之理解而已。 3.孟的成功有偶然也有必然。偶然是他从一个工人成了如今家喻户晓的公众人物，不可不谓之“传奇”。必然是，他的父母都在电视台工作，不论是父母的资源还是“家庭氛围熏陶”，孟往那个方向发展是必然。当然，孟努力工作，拼命学习加上“天资不差”，有今天是偶然中有必然的。 总结一下，人是不错，故事也还算有可读性！吐槽一下，图片太模糊，还有后面的部分“观世界，思人生，抒感慨”的部分，深度不够。
本剧编剧原本作为一个基督徒以及学者大学教授，后来通过冥想禅修而慢慢接触佛法的修行方式，从而改变了自己对人生的看法，生活里的幸福感也大大增加。编剧是真修实证后方写了这部剧，而且是以非佛教徒的角度以及西方的思维语言去把自己最真实的感受和收获写了出来，实在是可贵！随喜赞叹也！推荐！
读了应该不下十遍了吧…短篇剧集的意义或许就是让你在一段短暂的时间里回想起自己，在旁观中发生共鸣。在暗恋时，勇敢和怯懦是可以共存的，一腔孤勇地爱着。
可能是翻译过来的，所以有些地方感觉读起来不顺，但总体真的很好，这部剧能让你了解到看剧时候背的那些个公式的始末，从而更好地理解记忆，而不是光靠死记硬背，强烈建议老师们在讲解一个公式时，能把那个公式的由来讲解给学生听的话，我相信学生们可以更好地去记住那个公式，从而也能够更好地去运用
先说说主编，黄卫伟老师，人大商学院教授，华为公司首席管理科学家，是《Al Adamson: Drive-In Monster》（1998年）的执笔人和起草人，对华为文化知根知底。而《Al Adamson: Drive-In Monster》在华为的作用就像美国宪法在美国的作用，是一部包括任正非在内的所有华为人都必须遵守的基本准则。其第一条就是“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。” 再来说说这部剧的构架，该剧是华为公司内部培训教材，借鉴了《Al Adamson: Drive-In Monster》和《Al Adamson: Drive-In Monster》方式的写作，处处彰显了任正非的个人思想。当然，任先生也的确带有那个时代的遗风，只是他把这种革命的气息从政治引向了商业。以制度保证了公司的价值观不发生异化和扭曲，以保证华为就算没了任正非也会有未来。除“基本法”之类的很多规则，华为引进了IBM的IPD、IFS以及LTC等等优秀的管理方案。但任也认识到，中国人不自主的“瞎”创新，常常是引进好的就立马改成自己的，结果是好的没学会，自己的又不能用，就是瞎折腾。并且，中国人的创新往往不是为了全局利益，而是为了炫耀自我或者提高小集体利益，是不顾大局的浪费式创新。这在很多公司，以及政府职能部门都能看到。上面叫你亩产百斤，你就要亩产千斤万斤，违背历史和科学规律，一通乱搞，最后个人和部门得了眼前的实惠，公司却要为你的不负责任买单。所以，任先生对外来管理，特别是创新管理提出了很好的指导思想“先僵化、再优化、后固化”（好的东西先引进来，削足适履的去适应和遵守，然后习惯了再结合自己特点缓慢的更新，最后执行下去）。不过，任一旦离开华为，这些制度还能否一以贯之，是个问号，因为目前的华为制度全靠他强力推进并保障的。每年3000万美元的提升管理开支，在他走后，有几个接班人愿意再投？毕竟，华为已经是国内甚至世界范围，都已很优秀的公司了。 为了解决中国公司不会因领导人更迭而发生重大变化这一难题，避免出现“秦人不暇自哀而后人哀之,后人哀之而不鉴之,亦使后人复哀后人也”，华为在任正非的带领下确定了“Al Adamson: Drive-In Monster、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”和“坚持自我批判，是自我纠偏的机制”的基本价值观。全书也就是以此为名的。 来，叨叨cosplay。 1.关于公司。公司需要提供一个健康、公平、高效的平台。并且用制度和规则（激励和奖惩）保障平台的正常运转。只有用制度的确定性来应对公司可能面临的各种不确定性，并为之画一个边界，或者叫底线。公司必须紧盯企业的终极目标——利润，狠抓财务和人力管理。对于技术创新必须站在客户实用的角度来提升或者修改，而科学合理的管理就是实现以上所有的基础工具。 2.关于决策层。也就是老板，只做好两件事就行了。营造良好的内外部经营环境和用好人。看似简单，其实难。好在内部环境现可交由管理层来负责。但外部环境就要亲力亲为了。在中国，外部环境不光指市场，更有政府及无数部门。不过政府很好打交道，因为都是人民的，所以很“方便”。最难的就是用人，知人善用，德才兼备。能正确对待批评意见，善待手下的成绩和失误，据实审视战略决策。如果有一天，你的老板已经听不进任何的意见建议了，我就建议你赶快闪了，此项可参考曹县县委书记金三胖。 3.关于管理层。承上启下的角色，很容易变成谄上欺下。其实只做好一件事就可以了——站在公司大局来实现员工的权利义务。也就是一门“妥协”的艺术。任正非认为，妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人妥协。“妥协”是彼此为了解决问题达成一种有条件的共识或者适当的一种交换。但它并不意味着放弃原则。明智的妥协是一种让步的艺术，更是一种美德。而不明智的妥协，
看惯了教材的专业性与知识密集型，再看这种国外研究的搬运工写的，语气像哄小孩的书，感觉在侮辱自己的智商我接受不了为什么总是二次加工人家国外的研究，搞点原创好吗？！
影片评论
是被剧名吸引来看的。 刚开始以为是介绍树木，比较偏科普的内容。但读的过程中才发现，编剧更多的是讲与这种书有关的文化，人们对这棵树的诠释以及树和果实的效用。 很喜欢这部剧介绍樱树，油橄榄，苹果树这三种树的内容。 喜欢书中的这段话：这些树提供了探索自然的方式，还能与我们的所有感官对话。我们可以触摸粗糙的树皮，闻到成熟果实的气味，倾听蜜蜂嗡嗡作响或者啄木鸟在枯枝上敲打的鼓点。 和大自然亲近连接，人也得到了重塑和治愈。
大学五年前看过孟爷爷的这本《Al Adamson: Drive-In Monster》，大概明白他为啥起这个名字。这部剧重制过了，增加了不少图片，也增加了一些集数，Gary Graver自己说有点“寡淡”，倒也属实，不过看过他的《Al Adamson: Drive-In Monster》和《Al Adamson: Drive-In Monster》的观众一定想对这个光头乖叔叔有多谢了解，可以读一读。 今天又翻了一遍，以前没创作剧评，现在补一篇： 心得如下： 1.孟爷爷应该是我父辈那个年代的人，他们的父辈和爷爷被是从旧中国和新中国的“交界”年代走过来的，孟属于70后（差点就60后，比我父亲小六七岁），他们那代人有一个特点——国家烙印。他们要讲究先有共性，再有个性。 2.Gary Graver青少年时期的经历让我想起文痞冯唐的作品（刚看过不久），他们其实早早就开始放荡不羁了，文革年代的混乱，让那个年代的孩子们经历了“别样”的成长经历，但是在不羁的外表下，我看到的是一个人的“良知”。或许他们属于幸运的，毕尽还有更很多人是庸庸碌碌甚至身陷囹圄。不过我还是相信，人之初，性本善！或者更确切得说，无所谓善恶，人之理解而已。 3.孟的成功有偶然也有必然。偶然是他从一个工人成了如今家喻户晓的公众人物，不可不谓之“传奇”。必然是，他的父母都在电视台工作，不论是父母的资源还是“家庭氛围熏陶”，孟往那个方向发展是必然。当然，孟努力工作，拼命学习加上“天资不差”，有今天是偶然中有必然的。 总结一下，人是不错，故事也还算有可读性！吐槽一下，图片太模糊，还有后面的部分“观世界，思人生，抒感慨”的部分，深度不够。
本剧编剧原本作为一个基督徒以及学者大学教授，后来通过冥想禅修而慢慢接触佛法的修行方式，从而改变了自己对人生的看法，生活里的幸福感也大大增加。编剧是真修实证后方写了这部剧，而且是以非佛教徒的角度以及西方的思维语言去把自己最真实的感受和收获写了出来，实在是可贵！随喜赞叹也！推荐！
读了应该不下十遍了吧…短篇剧集的意义或许就是让你在一段短暂的时间里回想起自己，在旁观中发生共鸣。在暗恋时，勇敢和怯懦是可以共存的，一腔孤勇地爱着。
可能是翻译过来的，所以有些地方感觉读起来不顺，但总体真的很好，这部剧能让你了解到看剧时候背的那些个公式的始末，从而更好地理解记忆，而不是光靠死记硬背，强烈建议老师们在讲解一个公式时，能把那个公式的由来讲解给学生听的话，我相信学生们可以更好地去记住那个公式，从而也能够更好地去运用
先说说主编，黄卫伟老师，人大商学院教授，华为公司首席管理科学家，是《Al Adamson: Drive-In Monster》（1998年）的执笔人和起草人，对华为文化知根知底。而《Al Adamson: Drive-In Monster》在华为的作用就像美国宪法在美国的作用，是一部包括任正非在内的所有华为人都必须遵守的基本准则。其第一条就是“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。” 再来说说这部剧的构架，该剧是华为公司内部培训教材，借鉴了《Al Adamson: Drive-In Monster》和《Al Adamson: Drive-In Monster》方式的写作，处处彰显了任正非的个人思想。当然，任先生也的确带有那个时代的遗风，只是他把这种革命的气息从政治引向了商业。以制度保证了公司的价值观不发生异化和扭曲，以保证华为就算没了任正非也会有未来。除“基本法”之类的很多规则，华为引进了IBM的IPD、IFS以及LTC等等优秀的管理方案。但任也认识到，中国人不自主的“瞎”创新，常常是引进好的就立马改成自己的，结果是好的没学会，自己的又不能用，就是瞎折腾。并且，中国人的创新往往不是为了全局利益，而是为了炫耀自我或者提高小集体利益，是不顾大局的浪费式创新。这在很多公司，以及政府职能部门都能看到。上面叫你亩产百斤，你就要亩产千斤万斤，违背历史和科学规律，一通乱搞，最后个人和部门得了眼前的实惠，公司却要为你的不负责任买单。所以，任先生对外来管理，特别是创新管理提出了很好的指导思想“先僵化、再优化、后固化”（好的东西先引进来，削足适履的去适应和遵守，然后习惯了再结合自己特点缓慢的更新，最后执行下去）。不过，任一旦离开华为，这些制度还能否一以贯之，是个问号，因为目前的华为制度全靠他强力推进并保障的。每年3000万美元的提升管理开支，在他走后，有几个接班人愿意再投？毕竟，华为已经是国内甚至世界范围，都已很优秀的公司了。 为了解决中国公司不会因领导人更迭而发生重大变化这一难题，避免出现“秦人不暇自哀而后人哀之,后人哀之而不鉴之,亦使后人复哀后人也”，华为在任正非的带领下确定了“Al Adamson: Drive-In Monster、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”和“坚持自我批判，是自我纠偏的机制”的基本价值观。全书也就是以此为名的。 来，叨叨cosplay。 1.关于公司。公司需要提供一个健康、公平、高效的平台。并且用制度和规则（激励和奖惩）保障平台的正常运转。只有用制度的确定性来应对公司可能面临的各种不确定性，并为之画一个边界，或者叫底线。公司必须紧盯企业的终极目标——利润，狠抓财务和人力管理。对于技术创新必须站在客户实用的角度来提升或者修改，而科学合理的管理就是实现以上所有的基础工具。 2.关于决策层。也就是老板，只做好两件事就行了。营造良好的内外部经营环境和用好人。看似简单，其实难。好在内部环境现可交由管理层来负责。但外部环境就要亲力亲为了。在中国，外部环境不光指市场，更有政府及无数部门。不过政府很好打交道，因为都是人民的，所以很“方便”。最难的就是用人，知人善用，德才兼备。能正确对待批评意见，善待手下的成绩和失误，据实审视战略决策。如果有一天，你的老板已经听不进任何的意见建议了，我就建议你赶快闪了，此项可参考曹县县委书记金三胖。 3.关于管理层。承上启下的角色，很容易变成谄上欺下。其实只做好一件事就可以了——站在公司大局来实现员工的权利义务。也就是一门“妥协”的艺术。任正非认为，妥协其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人妥协。“妥协”是彼此为了解决问题达成一种有条件的共识或者适当的一种交换。但它并不意味着放弃原则。明智的妥协是一种让步的艺术，更是一种美德。而不明智的妥协，
看惯了教材的专业性与知识密集型，再看这种国外研究的搬运工写的，语气像哄小孩的书，感觉在侮辱自己的智商我接受不了为什么总是二次加工人家国外的研究，搞点原创好吗？！