新世上只有妈妈好

未知演员先生通过参与观察、深描等人类学方法，关注中国东北村民在日常生活中的礼物交换及其文化意义（不敢说整个中国都是如此，但能在一定程度上窥见中国村庄的礼物流动事实） 礼物，重在礼，物只是礼的外化;而说到底，礼物的流动实际上是人情的传递、关系的建构。我们中国人常讲，千里送鹅毛，礼轻情意重，足见我们大多时候不在乎你送了什么，关键在于你送没送，你知不知礼。 礼物本是交流的桥梁，却频频沦为交往的负担（天价彩礼，馈赠上级~）我们应该看到的是，礼仪固然要守，情义当然要讲，这是我们中华文化的脉络所在之一，但是要谨防攀关系，盲目攀比，不能走了型，歪了路。

因知识浅薄不敢妄加评论，只是觉得凡是读过的人应该都会有所收获，对我们这个超大国家了解更多。

虽然只看了一小部分但是已经足以让我强烈推荐这部剧了，名字听起来很心灵鸡汤，但是内容却一点都不肤浅，颇有中国版《新世上只有妈妈好》的味道，每一节内容都能引起对我自己亲密关系的深度思考，对爱又有了更深层次的理解

佛法的大义未知演员用通俗的需要解释，接地气。他的解释中，串联着道家，儒家的思想。所以他说古今中外的圣贤，思想是一以贯之的。 佛中的说法与道家有相似处。佛说虚无，与虚无。道说缥缈，象帝之先。 佛中的修炼方法与儒家有相似之处。佛说从各色相可分为微尘。儒说格物致知。 最终，佛要人看破，回归到自性。道要人返璞归真，回归赤子之心。儒要人止于至善，达到仁的境界。三者，都是要人远离尘世，回到人性最终奥义。仅终点，三家各有差异。

一口气读完了整本剧，真的太过瘾了，谢老师太懂读者心理了吧，一步一步，深入浅出，通俗易懂又不缺深度。第一部分把很多概念都说明白说透测了，比如角色，去角色化，知识和信息的区别，规矩与经验的区别，并讲明了获取的方法，文中既包括了理论知识，又包含了方法论，越往后读越有深度，结构化，系统化，特别第二部分值得反复消化。对系统学习有非常好的借鉴作用，我将用来当镜子照，查缺补漏，完善自己

第一个感触是关于识人用人。 按照企业发展的顺序来讲，应该是先有业务战略来决定做什么事情，再有人才战略决定需要找什么样的人才，最后才是财务战略决定去匹配什么样的资源。 其中人才战略是三个战略中最重要的一环，但也常常是我们容易忽视的一环。拿我们自己举例，我们是创业型公司，团队比较小，招聘需求也不高，不过前前后后我也面试了几十个人，反思之前的招聘过程，从没有制定过统一的用人标准，面试过程主要凭感觉。并不是公司小不需要制定标准，其实是我不懂方法。 公司用人首重品德，其次是价值观，再然后是主动性、坚韧性等性格里的因素，最后才是专业知识和技能，因为品德性格方面的因素是很难改变的，而知识和技能是按照正确的办法一定能习得的，这就要求我们要根据岗位的需求提前制定用人标准，然后按照要求设计对应的面试流程，面试过程中很容易因为聊得开心而偏离流程，忽略可能要考察的素质，这个时候提前制定好的流程就派上用场了，可以保证我们的面试结果不会太偏离我们制定的用人标准。 普通员工的选拔是第一步，员工晋升为管理者之后的评价考核体系更为重要。 除了考察基本的品德和价值观外，对员工的绩效和能力也要做出重点考核，不是能力强一定能晋升，晋升一定要有绩效作为门槛。在干部的能力上华为也做出了明确的要求。 华为干部“四力”：决断力，要求干部有魄力，敢于承担风险去博取机会。理解力，要求干部的认知和思考能力。执行力不用讲。还有一个是人际连接力，即所有的干部一定要能处理好内外部关系。 不同类型的干部对于“四力”的把控，可以从人员层级上分别考量：高层干部要聚焦于培养决断力，中基层干部要加强理解力、执行力和人际连接力。 对高层干部，要更多地用使命感去激发他们。 对中层干部，要加强他们的危机感和紧迫感，让他们多做事、多动脑。 对于基层干部，要给他们构建起一种饥饿感，让他们觉得总有更多的目标要完成，有更多的事情要去做。 当然，后备干部的储备也是一个重要的工作，不过对于现阶段的我们来说还不是最重要的事情，这里面又有很深的学问。 第二个感触是关于绩效管理。 做事肯定是要有目标的，目标的设立是个技术活。书中给我们讲述了华为建立目标体系的三个原则： 第一个原则是目标要科学。科学这个词太大了，怎样的目标才是科学的呢?科学的目标一定是跟企业的利益挂钩的，要围绕整个企业的核心战略来建立，还要根据每个部门的分工每个岗位的分工建立不同的目标。这要求制定目标的人一定要清楚企业的使命和价值观，还要清晰的知道企业实现经营目标的各个流程，这才能根据流程给对应的部门或岗位分配目标。 第二个原则是过程要公正。公正就要求企业得有一套客观的评价体系，或者说绩效管理体系。这个绩效的考察一定是以客观事实和数据为依据的，而且数据和结果是公开透明的。考核的标准一定跟企业的核心战略有强关联的，所有部门所有阶段的考核都是以是否有利于最终战略完成为核心的。 第三个原则是刚性的应用。什么是刚性的应用？就是说评价出来的结果有没有得到有效应用，结果跟员工最关心的内容有没有联系起来，这个评价结果是不是跟员工升官发财紧密联系在一起的，评价结果只有与员工的发展密切相关，员工才会真正关心整个目标和绩效管理体系，才能倒逼目标的科学性和过程的公正性。 目标和绩效管理体系建立起来，还得能够公正的执行下去，一个常用而有效的绩效管理方法是PDCA循环，即制定目标-执行（绩效辅导）-检查评价-结果反馈四个步骤的循环，书中重点强调了每个部分的时间和精力分配：管理者应该把50%的工作重心放到绩效辅导上去，关注过程，才能保证结果向预想的方向发展。如果仅仅是定个目标就让员工去做，然后通过绩效